“中资投资国外矿业应遵循“就地”大体上”

随着全球矿业呈现复苏势头，国际并购活动也日趋活跃，中国企业购买海外矿业的热情再次高涨。 日前，在接受《经济参考报》记者采访时，塞尔温·布尔登矿业企业首席执行官李世林表示，以往的经验表明，中国企业海外并购需要进一步加强风险管理意识，也要遵循“本地”，因为朴素失败而导致的并购

李世林表示，从宏观角度来说，中国投资海外资源领域将呈现强势回归、投资强度更大、地理区域更广、矿产品种越来越多、项目不同阶段更加平衡等优势。

从微观业务活动的角度看，中资矿企业海外成长正从并购阶段走向经营阶段。 在影响成败的这两个重要阶段中，它在第一阶段(收购阶段)基本成熟。 第一，由于不太想进行尽职调查或对应的尽职调查，所以渐渐变得认真、重视尽职调查，不太愿意花足够的时间或等待足够的时间进行尽职调查，不愿意花尊重尽职调查所需的时间规则的钱进行信任，来自好的机构和专家。 随着这些并购基础工作的完善，中资企业在并购实践中面临重大纠纷、问题、风险的例子越来越少。

但是，“应该看到中资企业并购尽职调查还有不完善的地方。 一是技术繁重的社会状况仍然很普遍。 例如，当地社区的民情、民族、宗教、特定文化以前就流传下来了，劳动法规、工会的作用等无形的文案，将来很可能成为骑虎难下的重大风险；二是决策层在多么巨大的文化和语言障碍下， ’李世林对《经济参考报》记者说。

相对于跨国并购的第一阶段，中资企业在第二阶段，也就是跨国经营阶段，整体还处于初期学习阶段，中资企业海外运营问题发生最多，风险管理难度最大，也是不知不觉陷入困境或失败的多发阶段。 困境和失败案例的事后分解中，列举了很多不了解经营地民情、社情、法律、文化、宗教差异的问题，如地区居民/原住民问题、土地问题、劳动者和工会问题、政府问题、搬迁问题、标准问题等，然后是偶然的原因、处置的疏忽、评价的不准确、经验的不足

为此，李世林建议中国企业在海外扩张时获得三个“本地”。

一是运行机制的本土化。 子企业管理的对象，也就是企业内的员工和服务商/承包商及其员工、员工，如政府、非政府组织、独立媒体、社区的对象，如少数民族或原住民、企业运营的文化环境、法律环境、宗教环境、语言环境等，母公司是指

二是就地处理问题。 除了单纯的生产技术问题外，当地子公司需要解决的大部分问题都涉及当地的法律、文化、思维和行为模式，处于不同文化偏远地区的母公司实际上没有足够的知识和背景来处理这些当地问题，隔着空日常 这也印证了大部分外资矿业在中国最终失败。

第三，就地处理“人”的问题，也就是人才和管理团队的本地化。 由于中国跨国公司的公司文化刚刚形成，公司人员流动性差，职业经理人体制依然薄弱，中国公司对信任和放手聘用当地员工仍然保持着极大但不合理的预防心理。 从现象来看，企业总部尽可能多地外派，就地尽可能多地任用中国人，已成为中资矿业海外运营的主流模式。

来源：时代商情报