“日本公司国外并购之痛”

欧美公司看不到的收购项目，卖给日本公司的时候，被吹了，价格很离谱。 日本公司的社长大多由前任指定后任，但是后任一上任就将被收购的公司卖掉的话，会否定前任，不是会丢面子吗？ 所以，别管它了，之后失去了摆脱负担的最佳时机。

由于日本市场相对狭窄，多年来少子化导致劳动力极度不足，“走出去”成为日本企业走出困境的重要选择。 直接收购外国，特别是欧美国家的公司，是日本企业的“快速发展战术”之一。 但遗憾的是，由于不知道并购战术，日本企业海外并购项目的成功案例只有10%，大部分都与预期相悖。 在持续10多年的13个海外并购项目中，6个悄然撤出，剩下的7个面临巨额损失，勉强承担。

国际上通常将10亿美元(约1000亿日元)以上的并购项目视为大项目，1985年以来，日本企业在海外开展的这类大并购项目共有134例，其中银行13例，证券企业7例，保险 其中有些是未上市公司，有些收购以领域内整合为目的，有些综合商社的收购目的纯粹是获取房地产。

如果并购公司认为并购是公司快速发展战术的重要组成部分，那么并购后，并购公司的利润应该是最高的。 按照这一标准，除软银集团、日本烟草企业、石桥轮胎企业7种模式实现利润倍增外，日本企业的并购大多不尽如人意。

日本第一三共制药企业于2008年以4994亿日元的巨额资金收购了印度的朗库西研究所。 由于对方很可能在之后发售新药，收购对方可以减少潜在的对手。 收购计划明确后，那家印度公司的股价曾一度上涨6.56%，使市场变得非常有前景。 无论如何刚刚收购，美国食品药品管理局因为质量问题禁止从那家企业的两家工厂进口产品。 遭受了意想不到的全球金融危机，那家印度公司的股价直线下降，第一三共损失了3540亿日元。 在更换印度分公司经理，敦促其坚持与美方协商，每年支付5亿美元赔偿金，制定改善经营管理的5年计划后，与美国司法部和解。 年12月，这家印度企业获得了降血脂药物利普托后续产品半年的独家经销权，但市场上期待该公司继续获得同样的独家经销权时，意外地检测出药品中混入了异物，美好的销售计划顿时化为泡影。 年9月至年1月，该企业产品再次受到禁止在美国市场销售的处罚。

年长的网民应该还记得，在泡沫经济巅峰的兴奋期，日本公司在世界范围内掀起了并购狂潮，尤其是在美国。 那时日元大幅升值，美国资产在日本商人眼中看起来很便宜。 1989年，日本三菱地产企业以13亿7300万美元收购洛克菲勒中心的14幢办公楼，成为该中心80%股权的最大股东。 但是，收购后，由于曼哈顿的房地产萧条，三菱企业没有盈利。 在制定收购计划时，他预测五年后每平方英尺的租金将达到75美元，2000年将达到100美元。 但实际上房租只有当初设想的一半，也就是每平方英尺38—40美元。 加上前一段时间日元大幅升值造成的汇率损失，三菱这个收购项目的损失达到了880亿日元。

早稻田大学研究生院的一位教授这样分析了日本企业的海外并购情况。 实施并购的企业大多没有推进海外并购的战术。 其实，这些总经理容易被银行和证券企业欺骗。 “其他企业也打算收购这家公司哦。 过了这个村子就没有这家店了”、“现在日元升值的机会很少！ 总之被说得很华丽。 那么好的项目，人为什么会想放手呢？

每一个被推荐的项目价格都非常高，收购的日本公司常常成为冤大头。 这些项目还有另一个共同的优点。 也就是说，因为都不像欧美的公司，所以在欧美谁都会先去海啸再卖给日本。 收购后，日方公司多委托对方继续经营，但难以提高经营成果。 有什么事再来重读合同，这倒了大霉了。 居然没有任何关于赔偿的条款！ 这个时候，有责任感的社长也会引咎辞职，但是越来越多的社长隐瞒过错，转嫁责任。 就算社长出去了，脏活也要收拾。 日本公司的社长大多由前任指定后任，但是后任一上任就将被收购的公司卖掉的话，会否定前任，不是会丢面子吗？ 所以，放下它，然后失去了摆脱负担的最佳时机。

日本海外并购成功率极低，是因为与这些并购公司的指导思想有密切的关系。 这些公司往往认为国内的生产竞争太激烈了，最好去国外找出路。 柳树可能很暗。

美国思科、苹果、通用等公司频繁实施并购战术，每家公司都有专业的并购部门，积累了丰富的并购经验。 日本公司可能不一定十年能遇到一次收购，但很多公司的高管在任期间最多碰一次，无法积累经验。 美国公司是从收购小公司开始的，但在遥远的日本没有掌握任何小公司的新闻。 美国相关人士在聚餐时，可以在闲谈中得到大量这样的消息。 这是不善于交际的日本公司员工无法模仿的。

来源：时代商情报